GIOVANNA CARBAJAL MORRIS, CEO MAGIO GROUP
¿Qué procesos internos fueron clave para pasar de emprendimiento a estructura escalable?
Me encanta la pregunta porque me permite compartir tres decisiones clave: separar la marca personal de la arquitectura empresarial, ya que si todo gira alrededor de una persona es muy difícil que el negocio deje de depender de ella; productivizar los servicios, convirtiendo el conocimiento en procesos repetibles, lo cual es clave tanto para vender como para desarrollar soluciones, pues es mejor tener un producto definido que diez con poca claridad y alta personalización; y diseñar unidades con P&L propio y responsables definidos para medir qué tan rentable está siendo cada una. Si vendes más y el margen se mantiene estable o crece, es una buena señal.
¿Qué capacidades debe desarrollar hoy un CEO frente a la IA?
La IA eleva el rol del CEO de la operación a la arquitectura del negocio. Las capacidades clave hoy son el pensamiento sistémico, la alfabetización tecnológica, la capacidad de rediseñar modelos de negocio, la toma de decisiones en entornos inciertos, y el criterio ético con enfoque de gobernanza en datos, automatización e IA. El CEO ya no solo dirige la empresa; debe diseñar cómo evoluciona en un entorno tecnológico en constante movimiento.
¿Cuándo la IA debe convertirse en eje estratégico? ¿Estamos listos como país?
La IA debe convertirse en eje estratégico cuando empieza a impactar tres variables del negocio: la propuesta de valor, la estructura de costos y la velocidad de ejecución. Si solo mejora la eficiencia interna, sigue siendo táctica; si redefine cómo se crea, entrega y captura valor, pasa a ser estratégica. Como país la regulación, la infraestructura y el talento están avanzando, pero el mercado no espera. La verdadera pregunta es si estamos dispuestos a adoptar temprano o a competir desde la desventaja.
¿Qué estrategia te ha permitido diferenciarte?
No competir en el nivel táctico. Mientras muchos venden herramientas, nosotros diseñamos arquitectura. Mientras otros ofrecen servicios aislados, nosotros integramos sistemas. La diferenciación está en el nivel de profundidad del problema que eliges resolver.
¿Cómo priorizas cuando todo parece estratégico?
Uso tres filtros: impacto en el flujo de caja, impacto en el posicionamiento futuro y dependencia de mi presencia directa. La prioridad es aquello que construye autonomía; si requiere mi energía de forma sostenida, no es una prioridad estructural.
La transformación empresarial exige mucho más que adoptar tecnología: implica rediseñar modelos de negocio, repensar la toma de decisiones y construir organizaciones capaces de evolucionar de forma sostenida.
En esta entrevista, Giovanna Carbajal Morris, CEO de MAGIO Group, comparte su visión sobre cómo integrar innovación, educación y tecnología dentro de una misma arquitectura organizacional.
¿Cómo se articulan innovación, educación y tecnología en una sola visión?
No las veo como pilares separados; considero que son capas de una misma arquitectura: la innovación define hacia dónde vamos, la tecnología es el habilitador y la educación es el mecanismo de adopción. El problema que estamos resolviendo hoy en día es la incapacidad estructural para integrar tecnología en el modelo de negocio, ya que muchas organizaciones compran software, pero son pocas las que rediseñan procesos, talento y cultura.
¿Qué indicadores revisas semanalmente?
Tres capas: la salud financiera, considerando flujo de caja, margen y MRR o ingresos recurrentes; la ejecución comercial, evaluando pipeline, tasa de cierre y CAC; y la capacidad operativa, analizando tiempos de entrega, carga del equipo y nivel de automatización efectiva.
Pilares para construir cultura que impulse cambio tecnológico
Una cultura que impulse el cambio tecnológico se basa en cuatro pilares: claridad estratégica, tolerancia al error controlado, incentivos alineados con la innovación y formación continua orientada al negocio. Sin estos elementos, la tecnología puede implementarse, pero no logra adoptarse realmente dentro de la organización.
¿Cómo distribuyes tu tiempo como CEO?
La mayoría del tiempo en estrategia y diseño de estructura. Una parte en decisiones clave de expansión. Mínimo en operación directa. Mi rol no es ejecutar tareas, es decidir qué no vamos a hacer y qué sistemas debemos construir para que funcionen solos.
¿Qué estructuras de gobernanza son necesarias al escalar?
Escalar hoy exige una gobernanza integral que va más allá del gobierno corporativo tradicional e incluye datos, tecnología e inteligencia artificial. La regulación impulsa a profesionalizar la organización mediante la separación entre propiedad, dirección y operación, comités con métricas financieras, operativas y tecnológicas, acuerdos que contemplen activos digitales, control financiero del stack tecnológico, gobierno de datos y una gobernanza clara de IA y tecnología que defina uso, auditoría, riesgos, arquitectura, ciberseguridad y dependencia de proveedores.
