HERNÁN RODRÍGUEZ GARCÍA, GERENTE GENERAL CAJA
METROPOLITANA DE LIMA
¿Cómo piensa sostener este liderazgo ante la entrada de nuevos competidores y en un contexto económico desafiante para el sistema financiero?
Debemos seguir mejorando en eficiencia, por lo que tenemos proyectos de desarrollo tecnológico que debemos implementar en el corto y mediano plazo. La idea es que nuestros clientes perciban valor en nuestros productos y servicios. Contamos con un mix de productos que nos permite atender diversas necesidades del mercado; esta es una ventaja que no toda la competencia tiene, incluso los nuevos participantes. Consolidarnos ha tomado tiempo y va más allá de los desarrollos tecnológicos y la digitalización; sin embargo, estamos trabajando en ello para adecuarnos a los nuevos cambios que exige el mercado.
Para una entidad financiera la gobernanza es vital. ¿Cuáles son las principales medidas adoptadas en el 2025 que han permitido a la Caja mejorar su independencia en la toma de decisiones de manera interna y las relacionadas a su accionista?
Lo principal fue la designación de un directorio independiente. No hay presión en aspectos políticos para darle a la Caja Metropolitana una dirección determinada; es un manejo técnico que ha permitido superar situaciones adversas que mantenía la entidad.
¿Cuáles han sido las mejoras en cuanto a la gestión del capital humano que han conllevado a sus resultados?
Se ha trabajado en aspectos de capacitación en habilidades blandas en todos los niveles, así como en aspectos técnicos. Se están estableciendo líneas de carrera y desarrollo para colaboradores con potencial, además de la revisión de perfiles y mejoras en el proceso de reclutamiento. No obstante, aún se debe trabajar más en reducir el ratio de rotación.
La Caja tiene una exposición importante a sectores sensibles. En este escenario desafiante, ¿qué medidas de mitigación integral garantizarán que la entidad mantenga su solidez financiera y resultados positivos?
El consumo interno puede verse afectado, pero existe una fuerza constante que proviene de las PYMES. Sus necesidades son atendidas de manera permanente a través de la creación de nuevos emprendimientos; es ahí donde la Caja Metropolitana puede encontrar una oportunidad de atención a estos clientes. Monitoreamos los diferentes segmentos para prevenir situaciones adversas y realizar ajustes oportunos en las distintas gestiones, tanto en el negocio como en riesgos y cobranzas.
Liderar la rentabilidad del segmento de Cajas tras años en rojo no es casualidad; este giro responde a decisiones estratégicas que reordenaron el negocio, optimizando los resultados de la cartera y la rentabilidad. En un contexto que además exige sostener el liderazgo frente a un mercado cada vez más competitivo, Hernán Rodríguez nos brindó un espacio en donde comparte los pilares de sus resultados.
“¿Cuáles considera usted que han sido las decisiones más relevantes que han llevado a la Caja a obtener estos resultados?”
Se tomaron varias decisiones al respecto: primero, rediseñar el producto PYME, realizando cambios en las políticas de riesgo y reforzando el equipo comercial; segundo, poniendo énfasis en la gestión de cobranza de forma más activa; tercero, creando nuevas líneas de negocio, como el factoring y préstamos a proyectos de mercados; y, por último, privilegiar el gasto que tenga un correlato con la generación de ingresos.
¿Qué indicadores se volvieron no negociables en su comité de gerencia el 2025?
Se tiene como objetivo seguir siendo autosostenibles y mantener un ratio de capital global por encima del 14%. Ello implica cuidar otros indicadores que impactan en este ratio, como el ratio de mora, la contención de provisiones, la recuperación de cartera y una adecuada colocación.
Fuente : Web Caja Metropolitana de Lima
La morosidad ha bajado drásticamente, pasando del 10% a cerca del 5% entre 2023 y 2025. ¿Qué ajustes específicos hicieron en sus modelos de score crediticio, políticas, etc., para lograr el resultado indicado?
La morosidad alta se debió a factores estructurales de la cartera. La cartera problema de los créditos de buses ya está fuera de balance y no seguirá impactando. Además, la gestión de cobranza se ha intensificado en todos los tramos y existen procedimientos para una atención rápida y oportuna.
¿La integración con Yape y la modernización del core tecnológico han sido clave? ¿Qué otros proyectos de tecnología y transformación digital tiene la Caja contemplados para el 2026?
El cambio de core es una prioridad. El desarrollo de aplicativos, como la app, se viene mejorando constantemente. La incorporación de transferencias inmediatas nos ayudó a mejorar el nivel de transacciones, y Yape ha permitido gestionar mejor la cobranza de los créditos.
Si tuviera que resumir su modelo de gestión en un párrafo, ¿cuál sería?
Se atacó el problema estructural de la cartera y los fundamentos del negocio PYME. En ambos casos se realizaron cambios importantes que han permitido mejorar todos los indicadores. Nuestro objetivo es lograr la calificación “B” en las clasificadoras de riesgo.
